CIN: U72200GJ2003PTC043019

Unterhaltung ist wie Freundschaft ein grundlegendes menschliches Bedürfnis; Es verändert unsere Gefühle und gibt uns eine gemeinsame Basis. Wir wollen die Welt unterhalten. Wenn wir Erfolg haben, gibt es mehr Lachen, mehr Einfühlungsvermögen und mehr Freude.

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Um dorthin zu gelangen, haben wir eine erstaunliche und ungewöhnliche Mitarbeiterkultur. In diesem Dokument geht es um diese Kultur.

Wie alle großen Unternehmen streben wir danach, die Besten einzustellen und legen Wert auf Integrität, Exzellenz, Respekt, Inklusion und Zusammenarbeit.

 

Das Besondere an Infotronicx™ ist jedoch, dass wir:

1. Förderung der eigenständigen Entscheidungsfindung der Mitarbeiter

2. Informationen offen, umfassend und bewusst weitergeben

3. gehen außerordentlich offen miteinander um

4. Behalten Sie nur unsere hochwirksamen Mitarbeiter

5. Vermeiden Sie Regeln

 

Unsere Kernphilosophie ist der Mensch vor dem Prozess. Genauer gesagt haben wir großartige Leute, die als Dream-Team zusammenarbeiten. Mit diesem Ansatz sind wir eine flexiblere, unterhaltsamere, anregendere, kreativere, kollaborativere und erfolgreichere Organisation.

 

Echte Werte

Die wahren Werte eines Unternehmens zeigen sich daran, wer belohnt oder entlassen wird. Nachfolgend sind unsere Werte, die spezifischen Verhaltensweisen und Fähigkeiten aufgeführt, die uns am wichtigsten sind. Je mehr diese Werte auf Sie zutreffen und die Menschen beschreiben, mit denen Sie zusammenarbeiten möchten, desto wahrscheinlicher ist es, dass Sie bei Infotronicx™ erfolgreich sein werden.

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Beurteilung

• Sie treffen trotz Unklarheiten kluge Entscheidungen

• Sie identifizieren die Grundursachen und gehen über die Behandlung von Symptomen hinaus

• Sie denken strategisch und können artikulieren, was Sie vorhaben und was nicht

• Sie sind gut darin, Daten zu nutzen, um Ihre Intuition zu untermauern

• Sie treffen Entscheidungen langfristig und nicht kurzfristig

 

Kommunikation

• Sie sind prägnant und wortgewandt in Wort und Schrift

• Sie hören gut zu und versuchen zu verstehen, bevor Sie reagieren

• Sie bewahren in stressigen Situationen eine ruhige Haltung, um den klarsten Gedanken hervorzurufen

• Sie passen Ihren Kommunikationsstil an, um gut mit Menschen aus der ganzen Welt zusammenzuarbeiten, die möglicherweise nicht Ihre Muttersprache sprechen

• Sie geben Ihren Kollegen offenes, hilfreiches und zeitnahes Feedback

 

Neugier

• Sie lernen schnell und eifrig

• Sie leisten einen effektiven Beitrag außerhalb Ihres Fachgebiets

• Sie knüpfen Kontakte, die anderen entgehen

• Sie möchten unsere Mitglieder auf der ganzen Welt verstehen und wissen, wie wir sie unterhalten

• Sie suchen nach alternativen Perspektiven

 

Mut

• Sie sagen, was Sie denken, wenn es im besten Interesse von Infotronicx™ ist, auch wenn es unangenehm ist

• Sie treffen schwierige Entscheidungen, ohne sich den Kopf zu zerbrechen

• Sie gehen kluge Risiken ein und sind offen für mögliche Misserfolge

• Sie stellen Handlungen in Frage, die nicht mit unseren Werten vereinbar sind

• Auf der Suche nach der Wahrheit können Sie verletzlich sein

 

Hingabe

• Sie inspirieren andere mit Ihrem Streben nach Exzellenz

• Ihnen liegen unsere Mitglieder und der Erfolg von Infotronicx™ sehr am Herzen

• Sie sind hartnäckig und optimistisch

• Du bist ruhig selbstbewusst und offen bescheiden

 

Selbstlosigkeit

• Sie suchen nach dem Besten für Infotronicx™ und nicht nach dem Besten für Sie selbst oder Ihre Gruppe

• Du bist aufgeschlossen auf der Suche nach tollen Ideen

• Sie nehmen sich Zeit, Kollegen zu helfen

 

Innovation

• Sie entwickeln neue Ideen, die sich als nützlich erweisen

• Sie überdenken Probleme neu, um Lösungen für schwierige Probleme zu finden

• Sie hinterfragen vorherrschende Annahmen und schlagen bessere Ansätze vor

• Sie halten uns flexibel, indem Sie die Komplexität minimieren und Zeit für die Vereinfachung finden

• Sie leben von Veränderungen

 

Aufnahme

• Sie arbeiten effektiv mit Menschen unterschiedlicher Herkunft und Kultur zusammen

• Sie pflegen und akzeptieren unterschiedliche Perspektiven, um bessere Entscheidungen zu treffen

• Sie erkennen, dass wir alle Vorurteile haben und arbeiten daran, diese zu überwinden

• Sie greifen ein, wenn jemand anderes ausgegrenzt wird

• Sie sind neugierig, wie sich unsere unterschiedlichen Hintergründe auf uns bei der Arbeit auswirken, anstatt so zu tun, als hätten sie keinen Einfluss auf uns

 

Integrität

• Du bist dafür bekanntOffenheit, Authentizität, Transparenz und Unpolitik

• Sie sagen über Kollegen nur Dinge, die Sie ihnen ins Gesicht sagen

• Sie geben Fehler frei und offen zu

• Sie behandeln Menschen mit Respekt, unabhängig von ihrem Status oder ihrer Meinungsverschiedenheit mit Ihnen

• Sie geben immer relevante Informationen weiter, auch wenn Sie Bedenken haben

 

Auswirkung

• Sie leisten erstaunliche Mengen an wichtiger Arbeit

• Sie zeigen konstant starke Leistungen, sodass sich die Kollegen auf Sie verlassen können

• Sie machen Ihre Kollegen besser

• Sie konzentrieren sich auf Ergebnisse statt auf Prozesse

 

Es ist einfach, bewundernswerte Werte zu schreiben; es ist schwieriger, sie zu leben. Wenn wir Mut beschreiben, sagen wir: „Sie stellen Handlungen in Frage, die nicht mit unseren Werten vereinbar sind.“ Wir möchten, dass sich jeder gegenseitig dabei unterstützt, die Werte zu leben und sich gegenseitig in die Verantwortung nimmt, Vorbilder zu sein. Es ist eine kontinuierliche, ehrgeizige Strecke.

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Wenn wir Integrität beschreiben, sagen wir: „Man sagt über Kollegen nur Dinge, die man ihnen ins Gesicht sagt.“ Dieses Attribut ist für neue Menschen eines der Dinge, die man am schwersten glauben und in die Praxis umsetzen kann. In den meisten Situationen, sowohl im sozialen Umfeld als auch am Arbeitsplatz, werden diejenigen, die konsequent sagen, was sie wirklich über andere denken, schnell isoliert und verbannt. Wir arbeiten hart daran, die Menschen dazu zu bringen, sich gegenseitig kontinuierlich professionelles und konstruktives Feedback zu geben – nach oben, nach unten und in der gesamten Organisation. Führungskräfte zeigen, dass wir alle fehlbar und offen für Feedback sind. Menschen fragen andere häufig: „Was könnte ich besser machen?“ und sich selbst: „Welches Feedback habe ich noch nicht geteilt?“

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Wir glauben, dass wir schneller lernen und besser sein werden, wenn wir das Geben und Empfangen von Feedback weniger stressig und zu einem normaleren Teil des Arbeitslebens machen können. Feedback ist ein kontinuierlicher Bestandteil unserer Kommunikation und Zusammenarbeit und keine gelegentliche formelle Übung. Wir bauen Vertrauen auf, indem wir unseren Kollegen selbstlos Feedback geben, auch wenn es unangenehm ist. Feedback hilft uns, nachhaltige Missverständnisse und die Notwendigkeit von Regeln zu vermeiden. Feedback lässt sich leichter austauschen, wenn zwischen den Menschen eine starke Beziehung und Vertrauen besteht. Aus diesem Grund investieren wir Zeit in den Aufbau dieser beruflichen Beziehungen. Wir würdigen die Menschen, die sehr aufrichtig sind, insbesondere gegenüber denen in einflussreicheren Positionen. Wir kennen dieses NiveauOffenheit und Feedback kann für neue Mitarbeiter und Menschen in anderen Teilen der Welt schwierig sein, wo direktes Feedback ungewöhnlich ist. Bei Infotronicx™ helfen wir Menschen aktiv dabei, dies durch Coaching und Modellierung zu erlernenVerhaltensweisen wir wollen in jedem Mitarbeiter sehen.

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Dreamteam

Ein Traumteam1 ist eines, in dem alle Ihre Kollegen außergewöhnliche Leistungen erbringen und äußerst effektiv zusammenarbeiten. Der Wert und die Zufriedenheit, in einem Traumteam zu sein, sind enorm. Unsere Version des großartigen Arbeitsplatzes besteht nicht aus großartigen Fitnessstudios, schicken Büros oder häufigen Partys. Unsere Version des großartigen Arbeitsplatzes ist ein Dream-Team, das ehrgeizige gemeinsame Ziele verfolgt, für die wir viel Geld ausgeben. In einem solchen Team lernt man am meisten, leistet die beste Arbeit, verbessert sich am schnellsten und hat den meisten Spaß.

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Es ist eine Herausforderung, dass ein ganzes Unternehmen aus einem Dreamteam besteht (und nicht nur aus ein paar kleinen Gruppen). Zweifellos müssen wir gute Mitarbeiter einstellen. Wir müssen auch die Zusammenarbeit fördern, unterschiedliche Standpunkte vertreten, den Informationsaustausch unterstützen und die Politik entmutigen. Das Ungewöhnliche daran ist, dass wir geeigneten Darstellern eine großzügige2 Abfindung gewähren, damit wir einen Star für diese Position finden können. Wenn Sie an eine professionelle Sportmannschaft denken, ist es Aufgabe des Trainers, dafür zu sorgen, dass jeder Spieler auf dem Spielfeld auf seiner Position großartig ist und sehr effektiv mit den anderen zusammenspielt. Unser Leitbild ist es, ein Team zu sein, nicht eine Familie. In einer Familie geht es um bedingungslose Liebe, trotz des schlechten Benehmens Ihrer Geschwister. Bei einem Traumteam geht es darum, sich selbst anzustrengen, der beste Teamkollege zu sein, der man sein kann, sich intensiv um seine Teamkollegen zu kümmern und zu wissen, dass man vielleicht nicht für immer im Team sein wird.

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Wir haben keine Glockenkurven oder Ranglisten oder Quoten wie „Jedes Jahr die unteren 10 % abschneiden“. Das würde der Förderung der Zusammenarbeit abträglich sein und ist ein simpler, regelbasierter Ansatz, den wir niemals unterstützen würden. Wir konzentrieren uns auf das Urteilsvermögen von Managern durch den „Keepertest“ für jeden einzelnen Mitarbeiter: Wenn eines der Teammitglieder darüber nachdenkt, zu einem anderen Unternehmen zu wechseln, würde der Manager sich dann alle Mühe geben, es davon abzuhalten, das Unternehmen zu verlassen? Diejenigen, die den Torwarttest nicht bestehen (dh ihr Manager würde nicht darum kämpfen, sie zu behalten), erhalten umgehend und respektvoll eine großzügige Abfindung, damit wir jemanden für diese Position finden können, der uns zu einem noch besseren Dreamteam macht. Der Ausschluss aus unserem Team ist sehr enttäuschend, aber es ist keine Schande. In einem Traumteam zu sein, kann der Nervenkitzel eines Berufslebens sein.

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Angesichts unserer Dream-Team-Ausrichtung ist es sehr wichtig, dass Manager häufig mit jedem ihrer Teammitglieder darüber kommunizieren, wo sie stehen, damit es selten zu Überraschungen kommt. Außerdem ist es für jeden Mitarbeiter jederzeit sicher, sich bei seinem Vorgesetzten zu erkundigen und zu fragen: „Wie hart würden Sie daran arbeiten, meine Meinung zu ändern, wenn ich darüber nachdenke, zu gehen?“ Im Spannungsfeld zwischen Ehrlichkeit und Freundlichkeit neigen wir zur Ehrlichkeit. Egal wie ehrlich wir sind, wir behandeln die Menschen mit Respekt.

Man könnte annehmen, dass Menschen bei einer Dream-Team-Fokussierung Angst davor haben, Fehler zu machen. Tatsächlich ist das Gegenteil der Fall. Wir probieren alles Mögliche aus und machen viele Fehler, während wir nach Verbesserungen suchen. Der Keeper-Test dient der Beurteilung des erwarteten Gesamtbeitrags einer Person.

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In einem Dream-Team funktionieren Zusammenarbeit und Vertrauen gut, da Ihre Kollegen sowohl in ihrer Arbeit als auch in der guten Zusammenarbeit mit anderen außerordentlich kompetent sind. Wenn wir Selbstlosigkeit beschreiben, sagen wir: „Sie nehmen sich Zeit, Kollegen zu helfen.“ Sie teilen Informationen offen und proaktiv.“ Wir möchten, dass sich neue Kollegen herzlich willkommen fühlen und die Unterstützung erhalten, die sie benötigen, um erfolgreich zu sein.

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Menschen mögen Loyalität und sie eignet sich hervorragend als Stabilisator. Mitarbeiter mit einer guten Erfolgsbilanz bei Infotronicx™ erhalten Spielraum, wenn ihre Leistung vorübergehend nachlässt. Ebenso bitten wir unsere Mitarbeiter, bei kurzfristigen Einbrüchen bei Infotronicx™ zu bleiben. Aber um die bedingungslose Loyalität gegenüber einem stagnierenden Unternehmen oder einem Mitarbeiter, der nur unzureichende Leistungen erbringt, geht es uns nicht.

In einem Dreamteam gibt es keine „brillanten Idioten“. Der Aufwand für Teamarbeit ist einfach zu hoch. Wir sind der Ansicht, dass brillante Menschen auch zu anständigen menschlichen Interaktionen fähig sind, und darauf bestehen wir. Wenn hochqualifizierte Menschen in einem kollaborativen Kontext zusammenarbeiten, inspirieren sie sich gegenseitig dazu, als Team kreativer, produktiver und letztendlich erfolgreicher zu sein, als sie es als Ansammlung von Einzelpersonen sein könnten.

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Um in einem Traumteam erfolgreich zu sein, geht es darum, effektiv zu sein, nicht darum, hart zu arbeiten. Anhaltende „B“-Leistungen erhalten trotz einer „A“ für Anstrengung eine respektvolle Abfindung. Anhaltende „A“-Leistungen werden belohnt, auch wenn der Aufwand gering ist. Natürlich müssen sich die meisten von uns beträchtlich anstrengen, um großartig zu sein, aber harte Arbeit und lange Arbeitszeiten sind nicht die Art und Weise, wie wir den Beitrag einer Person messen oder darüber sprechen.

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In einem Dreamteam zu sein ist nicht jedermanns Sache, und das ist auch in Ordnung. Viele Menschen legen großen Wert auf Arbeitsplatzsicherheit und würden es vorziehen, in Unternehmen zu arbeiten, deren Ausrichtung eher auf Stabilität, Dienstalter und dem Umgang mit inkonsistenter Mitarbeitereffektivität ausgerichtet ist. Unser Modell eignet sich am besten für Menschen, die bei ihren Kollegen großen Wert auf konstante Exzellenz legen.

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Um uns dabei zu helfen, hervorragende Kollegen zu gewinnen und zu halten, bezahlen wir Mitarbeiter, die in ihrem persönlichen Markt an der Spitze stehen. Wir schätzen nach Treu und Glauben die höchste Vergütung, die jeder Mitarbeiter bei vergleichbaren Unternehmen erhalten könnte, und zahlen ihnen diesen Höchstbetrag. In der Regel führen wir einmal im Jahr eine Marktkalibrierung durch. Wir betrachten diese nicht als „Raises“ und es gibt keinen Raise-Pool, der aufgeteilt werden kann. Der Markt für Talente ist, was er ist. Wir vermeiden das Modell „2 % Erhöhung für ausreichend, 4 % Erhöhung für großartig“. Der Marktwert einiger Mitarbeiter wird schnell steigen (sowohl aufgrund ihrer Leistung als auch aufgrund des Mangels an Talenten in ihren Bereichen), während andere Mitarbeiter trotz hervorragender Arbeit von Jahr zu Jahr gleichbleiben. Wir sind stets bestrebt, alle unsere Mitarbeiter so zu entlohnen, dass sie auf ihrem persönlichen Marktniveau die bestmögliche Vergütung erhalten.

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Beachten Sie, dass wir unsere Mitarbeiter nicht bitten würden, eine geringere Bezahlung zu akzeptieren, wenn unser Unternehmen in finanzielle Schwierigkeiten geraten würde. Eine Sportmannschaft mit einer Niederlagenbilanz zahlt immer noch den höchsten Betrag auf dem persönlichen Markt für die Spieler, von denen sie hofft, sie wieder in die Siegerposition zu bringen. Geht es dem Unternehmen dagegen gut, werden unsere breit gestreuten Aktienoptionen durchaus wertvoll.

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Letztendlich basiert Ihre wirtschaftliche Sicherheit auf Ihren Fähigkeiten und Ihrem Ruf, nicht auf Ihrem Dienstalter bei einem Unternehmen. Bei Infotronicx™ lernen Sie viel, indem Sie mit tollen Kollegen an schwierigen Problemen arbeiten, und was Sie lernen, steigert Ihren Marktwert. Zu wissen, dass andere Unternehmen Sie schnell einstellen würden, wenn Sie Infotronicx™ verlassen würden, ist beruhigend. Wir halten gelegentliche externe Vorstellungsgespräche für sinnvoll und ermutigen unsere Mitarbeiter, mit ihren Vorgesetzten darüber zu sprechen, was sie dabei lernen.

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Obwohl unsere Teamkollegen fantastisch sind und wir sehr gut zusammenarbeiten, wissen wir, dass wir es immer besser machen können. Wir streben nach ruhigem Selbstvertrauen und sehnen uns dennoch nach Verbesserung. Wir sind scheiße im Vergleich dazu, wie großartig wir werden wollen.

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Freiheit und Verantwortung

Es gibt Unternehmen, in denen die Leute den Müll auf dem Boden im Büro ignorieren und ihn jemand anderem überlassen, der ihn aufsammelt, und es gibt Unternehmen, in denen sich die Leute im Büro vorbeugen, um den Müll, den sie sehen, aufzusammeln, so wie sie es zu Hause tun würden. Wir sind bestrebt, Letzteres zu erreichen, ein Unternehmen, in dem sich jeder dafür verantwortlich fühlt, in jeder Situation das Richtige zu tun, um dem Unternehmen zu helfen. Den Müll aufzusammeln ist die Metapher dafür, sich um kleine und große Probleme zu kümmern und nie zu denken: „Das ist nicht meine Aufgabe.“ Wir haben keine Regeln für das Aufsammeln des echten oder metaphorischen Mülls. Wir versuchen, ein Gefühl der Eigenverantwortung zu schaffen, damit dies gelingtVerhalten kommt natürlich vor.

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Unser Ziel ist es, Menschen mehr zu inspirieren als sie zu führen. Wir vertrauen darauf, dass unsere Teams das tun, was ihrer Meinung nach für Infotronicx™ am besten ist, und geben ihnen dabei viel Freiheit, Macht und Informationen zur Unterstützung ihrer Entscheidungen. Dies wiederum erzeugt ein Gefühl von Verantwortung und Selbstdisziplin, das uns dazu antreibt, großartige Arbeit zu leisten, die dem Unternehmen zugute kommt.

Wir glauben, dass Menschen davon leben, dass man ihnen vertraut, dass sie Freiheit haben und dass sie etwas bewirken können. Deshalb fördern wir Freiheit und Selbstbestimmung, wo immer wir können.

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In vielen Organisationen liegt die ungesunde Betonung von Prozessen und nicht viel Freiheit. Diese Organisationen haben nicht so angefangen, aber die Prozesspython drückte jedes Mal stärker zu, wenn etwas schief ging. Insbesondere haben viele Organisationen Freiheit und Verantwortung, wenn sie klein sind. Jeder kennt jeden und jeder sammelt den Müll ein. Mit zunehmendem Wachstum wird das Geschäft jedoch komplexer und manchmal sinkt das durchschnittliche Maß an Talent und Leidenschaft. Wenn die informelle, reibungslos funktionierende Organisation zusammenzubrechen beginnt, entsteht Chaos, und der allgemeine Aufschrei ist, „erwachsen zu werden“ und traditionelles Management und Prozesse hinzuzufügen, um das Chaos zu reduzieren. Mit der Verbreitung von Regeln und Verfahren entwickelt sich das Wertesystem dahingehend, Regeln zu befolgen (d. h. auf diese Weise wird man belohnt). Wenn dieser Standard-Managementansatz gut umgesetzt wird, wird das Geschäftsmodell des Unternehmens sehr effizient – das System ist täuschend sicher und kreative Denker werden aufgefordert, den Status quo nicht mehr in Frage zu stellen. Diese Art von Organisation ist sehr spezialisiert und gut an ihr Geschäftsmodell angepasst. Irgendwann jedoch, im Laufe von 10 bis 100 Jahren, muss sich das Geschäftsmodell zwangsläufig ändern, und die meisten dieser Unternehmen sind nicht in der Lage, sich anzupassen.

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Um die Starrheit einer Überspezialisierung und das Chaos des Wachstums zu vermeiden und gleichzeitig die Freiheit zu bewahren, arbeiten wir daran, ein Unternehmen zu haben, das angesichts unserer Wachstumsambitionen so einfach wie möglich ist, und die Exzellenz unserer Mitarbeiter weiter zu steigern. Wir arbeiten daran, ein Unternehmen aus selbstdisziplinierten Menschen zu haben, die Probleme entdecken und beheben, ohne dass man ihnen etwas dazu sagt.

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Wir sind bestrebt, die Freiheit der Mitarbeiter3 zu erhöhen, um die Prozesspython zu bekämpfen. Einige Beispiele dafür, wie wir mit ungewöhnlich viel Freiheit agieren, sind:

• Wir teilen Dokumente intern umfassend und systematisch. Nahezu jedes Dokument ist vollständig für jedermann zum Lesen und Kommentieren zugänglich und alles ist vernetzt. Memos zur Leistung jedes Titels, zu jeder Strategieentscheidung, zu jedem Wettbewerber und zu jedem Produktfeaturetest sind für alle Mitarbeiter einsehbar. Es gibt einige Leaks, aber der Wert gut informierter Mitarbeiter ist es durchaus wert.

• Es gibt praktisch keine Ausgabenkontrollen und nur wenige Kontrollen bei der Vertragsunterzeichnung. Von jedem Mitarbeiter wird erwartet, dass er bei Bedarf Rat und Perspektive einholt. „Verwenden Sie ein gutes Urteilsvermögen“ ist unser Kerngebot.

• Unsere Richtlinie für Reisen, Bewirtung, Geschenke und andere Ausgaben besteht aus fünf Worten: „Handeln Sie im besten Interesse von Infotronicx™.“

• Unsere Urlaubsrichtlinie lautet „Urlaub machen“. Wir haben keine Regeln oder Formulare, wie viele Wochen pro Jahr. Ehrlich gesagt vermischen wir Arbeit und Privatzeit ziemlich oft, schreiben zu unregelmäßigen Zeiten E-Mails, nehmen uns unter der Woche einen Nachmittag frei usw. Unsere Führungskräfte stellen sicher, dass sie mit gutem Beispiel vorangehen, indem sie Urlaub nehmen, oft mit frischen Ideen zurückkommen und den Rest ermutigen das Team, das Gleiche zu tun.

• Unsere Richtlinie zur Elternzeit lautet: „Passen Sie auf Ihr Baby und sich selbst auf.“ Die Geburt frischgebackener Eltern dauert in der Regel 4–8 Monate.

• Den Menschen steht es jederzeit frei, das Land mit einer angemessenen Kündigungsfrist und ohne Geldverlust zu verlassen, und doch entscheiden sie sich überwiegend dafür, zu bleiben. Wir möchten, dass Manager Bedingungen schaffen, in denen die Menschen gerne hier sind, tolle Arbeit leisten und gut bezahlt werden.

 

Man könnte meinen, dass eine solche Freiheit zum Chaos führen würde. Allerdings gibt es bei uns auch keine Kleiderordnung, dennoch ist niemand nackt zur Arbeit gekommen. Die Lektion ist, dass Sie nicht für alles Richtlinien benötigen. Die meisten Menschen verstehen die Vorteile des Tragens von Kleidung bei der Arbeit.

 

Es gibt ein paar wichtige Ausnahmen von unserer Anti-Regeln-Pro-Freiheits-Philosophie. Wir legen großen Wert auf ethische Fragen und Sicherheitsaspekte. Belästigungen von Mitarbeitern oder der Handel mit Insiderinformationen sind beispielsweise Null-Toleranz-Themen. Für einige Aspekte der Informationssicherheit, beispielsweise die Sicherheit der Zahlungsinformationen unserer Mitglieder, gelten strenge Zugriffskontrollen. Die Überweisung großer Bargeldbeträge von unseren Firmenbankkonten unterliegt strengen Kontrollen. Aber das sind Randfälle.

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Im Allgemeinen sind Freiheit und schnelle Genesung besser als der Versuch, Fehler zu verhindern. Wir sind in einem kreativen Geschäft tätig, nicht in einem sicherheitskritischen Geschäft. Unsere größte Bedrohung im Laufe der Zeit ist mangelnde Innovation, daher sollten wir relativ fehlertolerant sein. Eine schnelle Genesung ist möglich, wenn die Menschen über ein gutes Urteilsvermögen verfügen. Das Verlockende ist, dass Fehlervermeidung einfach so gut klingt, auch wenn sie oft wirkungslos ist. Wir sind immer auf der Hut, wenn zu viel Fehlervermeidung einfallsreiches, kreatives Arbeiten behindert.

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In seltenen Fällen wird die Freiheit missbraucht. Wir hatten zum Beispiel einen leitenden Mitarbeiter, der Schmiergelder für IT-Verträge organisierte. Aber das sind Ausnahmen und wir vermeiden übermäßige Korrekturen. Nur weil einige wenige Menschen die Freiheit missbrauchen, heißt das nicht, dass unsere Mitarbeiter kein großes Vertrauen verdienen.

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Bei einigen Prozessen geht es eher um Produktivitätssteigerung als um Fehlervermeidung, und wir mögen Prozesse, die uns dabei helfen, mehr zu erledigen. Ein solcher Prozess, den wir gut beherrschen, sind effektive geplante Besprechungen. Wir haben einen regelmäßigen Rhythmus für viele Arten von Meetings; Wir beginnen und enden pünktlich und haben gut vorbereitete Tagesordnungen. Wir nutzen diese Treffen, um voneinander zu lernen und mehr zu erledigen, statt um Fehler zu verhindern oder Entscheidungen zu genehmigen.

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Informierte Kapitäne

Für jede wichtige Entscheidung gibt es einen verantwortlichen Kapitän des Schiffes, der ein Urteil fällt, nachdem er die Ansichten anderer geteilt und verarbeitet hat. Wir vermeiden es, dass Ausschüsse Entscheidungen treffen, denn das würde uns ausbremsen und Verantwortung und Rechenschaftspflicht zerstreuen. Wir bewirtschaften den Dissens; Dissens ist weder natürlich noch einfach, weshalb wir konzertierte Anstrengungen unternehmen, um ihn anzuregen. Oft treffen sich Gruppen zu Themen und diskutieren darüber, aber danach muss jemand eine Entscheidung treffen und dieser „Kapitän“ sein. Kleinere Entscheidungen können einfach per E-Mail mitgeteilt werden, größere Entscheidungen erfordern ein Memo mit einer Diskussion der verschiedenen Positionen und der Gründe, warum der Kapitän eine solche Entscheidung getroffen hat. Je umfangreicher eine Entscheidung, desto umfangreicher sollte die Sammlung abweichender Meinungen/Zustimmungen sein, normalerweise in einem offenen, gemeinsam genutzten Dokument. Uns ist jedoch klar, dass Entscheidungen nicht durch Mehrheits- oder Ausschussabstimmung getroffen werden. Wir warten nicht auf einen Konsens und streben auch keine schnelle, uninformierte Entscheidungsfindung an. Wenn der Kapitän einer bestimmten Entscheidung einigermaßen sicher ist, dass die richtige Wette für uns die richtige ist, entscheidet er und wir nehmen diese Wette an. Wenn anschließend die Auswirkungen klarer werden, denken wir über die Entscheidung nach und prüfen, ob wir es in Zukunft noch besser machen können.

 

Offen widersprechen

Wenn Sie in einer wesentlichen Frage anderer Meinung sind, liegt es in Ihrer Verantwortung, zu erklären, warum Sie nicht einverstanden sind, idealerweise sowohl im Gespräch als auch schriftlich. Das Hin und Her der Diskussion kann die unterschiedlichen Ansichten verdeutlichen, und das prägnante Schreiben der Kernthemen hilft den Menschen, darüber nachzudenken, was der richtige Weg ist, und macht es einfacher, Ihre Ansichten einer breiten Öffentlichkeit mitzuteilen. Der über diese Entscheidung informierte Kapitän hat die Verantwortung, Ihre Meinung zu akzeptieren, zu verstehen und zu berücksichtigen, kann jedoch anderer Meinung sein. Sobald der Kapitän eine Entscheidung trifft, erwarten wir von jedem, dass er dabei hilft, sie so erfolgreich wie möglich zu gestalten. Wenn später wichtige neue Informationen verfügbar werden, ist es kein Problem, den Kapitän zu bitten, das Thema erneut aufzugreifen. Stille Meinungsverschiedenheiten sind inakzeptabel und unproduktiv.

 

Kontext, nicht Kontrolle

Wir möchten, dass Mitarbeiter großartige, unabhängige Entscheidungsträger sind und ihren Vorgesetzten nur dann konsultieren, wenn sie sich über die richtige Entscheidung nicht sicher sind. Die Aufgabe der Führungskraft auf jeder Ebene besteht darin, einen klaren Kontext zu schaffen, damit andere über die richtigen Informationen verfügen, um allgemein gute Entscheidungen zu treffen.

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Wir glauben nicht an die Lehren hochrangiger Führungskräfte, die sich so sehr mit den Details beschäftigen, dass ihr Produkt oder ihre Dienstleistung großartig wird. Die Legende von Steve Jobs besagt, dass sein Mikromanagement das iPhone zu einem großartigen Produkt gemacht hat. Andere treiben es auf die Spitze und nennen sich stolzNano-Manager. Die Leiter großer Netzwerke und Studios treffen im kreativen Prozess ihrer Inhalte manchmal viele Entscheidungen. Wir ahmen diese Top-Down-Modelle nicht nach, weil wir glauben, dass wir am effektivsten und innovativsten sind, wenn Mitarbeiter im gesamten Unternehmen Entscheidungen treffen und selbst entscheiden.

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Wir sind bestrebt, überall in unserem Unternehmen gute Entscheidungskompetenzen aufzubauen. Wir sind stolz darauf, wie wenige und nicht wie viele Entscheidungen die Geschäftsleitung trifft. Allerdings wollen wir kein unabhängiges Management. Die Rolle jedes Leiters besteht darin, zu lehren, den Kontext festzulegen und genau darüber informiert zu sein, was tatsächlich geschieht. Die einzige Möglichkeit, herauszufinden, wie die Kontexteinstellung verbessert werden muss, besteht darin, einige Details zu untersuchen. Aber im Gegensatz zum Mikromanager besteht das Ziel der Kenntnis dieser Details nicht darin, bestimmte kleine Entscheidungen zu ändern, sondern zu lernen, wie man den Kontext anpasst, damit mehr Entscheidungen gut getroffen werden können.

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Es gibt einige geringfügige Ausnahmen von „Kontext statt Kontrolle“, wie z. B. eine dringende Situation, in der keine Zeit bleibt, über den richtigen Kontext und die richtigen Prinzipien nachzudenken, oder wenn ein neues Teammitglied noch nicht genug Kontext aufgenommen hat, um zuversichtlich zu sein, oder wenn Es ist anerkannt, dass die falsche Person die Entscheidungsrolle innehat (zweifellos vorübergehend).

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Wir sagen den Leuten, sie sollen nicht versuchen, ihrem Chef zu gefallen. Versuchen Sie stattdessen, dem Unternehmen zu dienen. Es ist in Ordnung, mit Ihrem Vorgesetzten nicht einverstanden zu sein. Es ist niemals in Ordnung, etwas zu verbergen. Es ist in Ordnung, Ihrem Vorgesetzten zu sagen: „Ich weiß, dass Sie anderer Meinung sind, aber ich werde X tun, weil ich denke, dass es eine bessere Lösung ist.“ Lassen Sie mich wissen, wenn Sie meine Entscheidung ausdrücklich außer Kraft setzen möchten.“ Was wir nicht wollen, ist, dass die Leute raten, was ihr Vorgesetzter tun oder wollen würde, und diese Vermutung dann in die Tat umsetzen.

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Hochgradig ausgerichtet, lose gekoppelt

Wenn Unternehmen wachsen, werden sie oft stark zentralisiert und unflexibel. Zu den Symptomen gehören:

• Die Geschäftsleitung ist in viele kleine Entscheidungen eingebunden

• Es gibt zahlreiche abteilungsübergreifende Buy-in-Meetings, um Taktiken auszutauschen

• Die Zufriedenheit anderer interner Gruppen hat Vorrang vor der Zufriedenheit der Kunden

• Die Organisation ist gut koordiniert und weniger fehleranfällig, aber langsam und frustrierend

 

Wir vermeiden dies, indem wir stark ausgerichtet und lose gekoppelt sind. Wir verbringen viel Zeit damit, gemeinsam über Strategien zu diskutieren, und vertrauen dann einander darauf, dass wir Taktiken ohne vorherige Genehmigung umsetzen. Oftmals wissen zwei Gruppen, die an denselben Zielen arbeiten, nichts von den Aktivitäten ihrer Kollegen oder haben keine Zustimmung dazu. Wenn sich die Aktivitäten später als nicht richtig erweisen, führen wir ein offenes Gespräch. Möglicherweise stellen wir fest, dass die Strategie zu vage war oder die Taktik nicht mit der vereinbarten Strategie übereinstimmte. Und wir diskutieren allgemein, wie wir es in Zukunft besser machen können.

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Der Erfolg einer „stark aufeinander abgestimmten, lose gekoppelten“ Arbeitsumgebung hängt von der Zusammenarbeit leistungsstarker Einzelpersonen und einem effektiven Kontext ab. Letztendlich besteht das Endziel darin, das Unternehmen auszubauen, um eine größere Wirkung zu erzielen und gleichzeitig die Flexibilität und Agilität zu erhöhen. Wir wollen groß, schnell und flexibel sein.

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Auf der Suche nach Exzellenz

Neue Mitarbeiter äußern in den ersten Monaten häufig, dass sie überrascht seien, wie genau diese Kulturbeschreibung auf die tatsächliche Kultur zutrifft, in der sie leben. Auf der ganzen Welt leben und gestalten wir gemeinsam unsere Kultur. Tatsächlich haben viele unserer  Mitarbeiter zu diesem Dokument beigetragen.

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Wir wollen unsere Kultur nicht bewahren – wir wollen sie verbessern. Jeder, der sich uns anschließt, trägt dazu bei, die Kultur weiterzugestalten und weiterzuentwickeln. Wir finden neue Wege, um gemeinsam mehr zu erreichen. Alle paar Jahre können wir einen echten Unterschied darin spüren, wie viel effektiver wir arbeiten als in der Vergangenheit. Wir lernen schneller als je zuvor, weil wir engagiertere Menschen mit unterschiedlichen Perspektiven haben, die versuchen, bessere Wege für die Zusammenarbeit unseres talentierten Teams zu finden, um kohärenter, flexibler und effektiver zusammenzuarbeiten.

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Zusammenfassung

Wie wir eingangs geschrieben haben, ist das Besondere an Infotronicx™, dass wir:

1. Förderung der eigenständigen Entscheidungsfindung der Mitarbeiter

2. Informationen offen, umfassend und bewusst weitergeben

3. gehen außerordentlich offen miteinander um

4. Behalten Sie nur unsere hochwirksamen Mitarbeiter

5. Vermeiden Sie Regeln

 

Endlich

Antoine de Saint-Exupéry, der Autor von „Der kleine Prinz“, zeigt uns den Weg:

„Wenn du ein Schiff bauen willst, Trommeln Sie die Leute nicht auf Um Holz zu sammeln, teile the arbeiten und Befehle erteilen. Bringen Sie ihnen stattdessen bei, sich zu sehnen für das weite und endlose Meer.“