CIN : U72200GJ2003PTC043019

Le divertissement, comme l'amitié, est un besoin humain fondamental ; cela change ce que nous ressentons et nous donne un terrain d'entente. Nous voulons divertir le monde. Si nous réussissons, il y a plus de rires, plus d'empathie et plus de joie.

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Pour y arriver, nous avons une culture d'entreprise incroyable et inhabituelle. Ce document parle de cette culture.

Comme toutes les grandes entreprises, nous nous efforçons d'embaucher les meilleurs et nous valorisons l'intégrité, l'excellence, le respect, l'inclusion et la collaboration.

 

Ce qui est spécial à propos d'Infotronicx™, cependant, c'est à quel point nous :

1. encourager la prise de décision indépendante par les employés

2. partager des informations ouvertement, largement et délibérément

3. sont extraordinairement francs les uns avec les autres

4. ne garder que nos employés hautement efficaces

5. éviter les règles

 

Notre philosophie de base est les gens plutôt que le processus. Plus précisément, nous avons des gens formidables qui travaillent ensemble comme une équipe de rêve. Avec cette approche, nous sommes une organisation plus flexible, amusante, stimulante, créative, collaborative et performante.

 

Valeurs réelles

Les vraies valeurs d'une entreprise sont montrées par qui est récompensé ou licencié. Vous trouverez ci-dessous nos valeurs, les comportements spécifiques et les compétences qui nous tiennent le plus à cœur. Plus ces valeurs vous ressemblent et décrivent les personnes avec lesquelles vous souhaitez travailler, plus vous aurez de chances de prospérer chez Infotronicx™.

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Jugement

• Vous prenez des décisions judicieuses malgré l'ambiguïté

• Vous identifiez les causes profondes et allez au-delà du traitement des symptômes

• Vous pensez stratégiquement et pouvez articuler ce que vous essayez de faire et ce que vous n'essayez pas de faire

• Vous savez utiliser les données pour informer votre intuition

• Vous prenez des décisions basées sur le long terme, pas sur le court terme

 

Communication

• Vous êtes concis et articulé à l'oral et à l'écrit

• Vous écoutez bien et cherchez à comprendre avant de réagir

• Vous maintenez un équilibre calme dans des situations stressantes pour tirer la pensée la plus claire

• Vous adaptez votre style de communication pour bien travailler avec des personnes du monde entier qui ne partagent peut-être pas votre langue maternelle

• Vous fournissez des commentaires francs, utiles et opportuns à vos collègues

 

Curiosité

• Vous apprenez rapidement et avidement

• Vous contribuez efficacement en dehors de votre spécialité

• Vous établissez des liens qui manquent aux autres

• Vous cherchez à comprendre nos membres à travers le monde et comment nous les divertissons

• Vous recherchez des perspectives alternatives

 

Courage

• Vous dites ce que vous pensez, quand c'est dans le meilleur intérêt d'Infotronicx™, même si c'est inconfortable

• Vous prenez des décisions difficiles sans vous angoisser

• Vous prenez des risques intelligents et êtes ouvert à un éventuel échec

• Vous remettez en question des actions incompatibles avec nos valeurs

• Vous êtes capable d'être vulnérable, en quête de vérité

 

Passion

• Vous inspirez les autres par votre soif d'excellence

• Vous vous souciez intensément de nos membres et du succès d'Infotronicx™

• Vous êtes tenace et optimiste

• Vous êtes tranquillement confiant et ouvertement humble

 

Altruisme

• Vous recherchez ce qui est le mieux pour Infotronicx™, plutôt que ce qui est le mieux pour vous ou votre groupe

• Vous êtes ouvert d'esprit à la recherche de bonnes idées

• Vous prenez le temps d'aider vos collègues

 

Innovation

• Vous créez de nouvelles idées qui s'avèrent utiles

• Vous re-conceptualisez les problèmes pour découvrir des solutions aux problèmes difficiles

• Vous contestez les hypothèses dominantes et suggérez de meilleures approches

• Vous nous gardez agiles en minimisant la complexité et en trouvant le temps de simplifier

• Vous aimez le changement

 

Inclusion

• Vous collaborez efficacement avec des personnes d'horizons et de cultures divers

• Vous nourrissez et adoptez des perspectives différentes pour prendre de meilleures décisions

• Vous reconnaissez que nous avons tous des préjugés et travaillez pour les dépasser

• Vous intervenez si quelqu'un d'autre est marginalisé

• Vous êtes curieux de savoir comment nos différents horizons nous affectent au travail, plutôt que de prétendre qu'ils ne nous affectent pas

 

Intégrité

• Vous êtes connu pourcandeur, authenticité, transparence et apolitique

• Vous ne dites que des choses sur vos collègues que vous leur dites en face

• Vous admettez vos erreurs librement et ouvertement

• Vous traitez les gens avec respect, quel que soit leur statut ou leur désaccord avec vous

• Vous partagez toujours des informations pertinentes, même lorsque cela vous inquiète

 

Impact

• Vous accomplissez une quantité incroyable de travail important

• Vous démontrez des performances solides et constantes afin que vos collègues puissent compter sur vous

• Vous rendez vos collègues meilleurs

• Vous vous concentrez sur les résultats plutôt que sur le processus

 

Il est facile d'écrire des valeurs admirables ; c'est plus difficile de les vivre. En décrivant le courage, nous disons : « Vous remettez en question des actions incompatibles avec nos valeurs ». Nous voulons que tout le monde s'entraide pour vivre les valeurs et se tenir responsable d'être des modèles. C'est un tronçon continu d'aspirations.

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En décrivant l'intégrité, nous disons : "Vous ne dites que des choses sur vos collègues que vous leur dites en face." Cet attribut est l'un des plus difficiles à croire pour les nouvelles personnes - et à apprendre à pratiquer. Dans la plupart des situations, tant sociales que professionnelles, ceux qui disent constamment ce qu'ils pensent vraiment des gens sont rapidement isolés et bannis. Nous travaillons dur pour amener les gens à se donner mutuellement des commentaires professionnels et constructifs - vers le haut, vers le bas et à travers l'organisation - sur une base continue. Les dirigeants démontrent que nous sommes tous faillibles et ouverts aux commentaires. Les gens demandent souvent aux autres : « Qu'est-ce que je pourrais faire de mieux ? » et eux-mêmes, "Quels commentaires n'ai-je pas encore partagé?"

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Nous pensons que nous apprendrons plus vite et que nous serons meilleurs si nous pouvons rendre le fait de donner et de recevoir des commentaires moins stressant et une partie plus normale de la vie professionnelle. La rétroaction fait partie intégrante de la façon dont nous communiquons et travaillons les uns avec les autres par rapport à un exercice formel occasionnel. Nous construisons la confiance en étant désintéressés en donnant des commentaires à nos collègues, même si cela est inconfortable de le faire. Les commentaires nous aident à éviter les malentendus persistants et le besoin de règles. Les commentaires sont plus facilement échangés s'il existe une relation et une confiance sous-jacentes solides entre les personnes, ce qui explique en partie pourquoi nous investissons du temps dans le développement de ces relations professionnelles. Nous célébrons les gens qui sont très francs, en particulier ceux qui occupent des postes plus puissants. Nous connaissons ce niveau decandeur et les commentaires peuvent être difficiles pour les nouvelles recrues et les personnes dans différentes parties du monde où les commentaires directs sont rares. Nous aidons activement les gens à apprendre comment faire cela chez Infotronicx™ par le coaching et la modélisation ducomportements nous voulons voir chez chaque employé.

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Équipe de rêve

Une équipe de rêve1 est une équipe dans laquelle tous vos collègues sont extraordinaires dans ce qu'ils font et sont des collaborateurs très efficaces. La valeur et la satisfaction de faire partie d'une équipe de rêve sont énormes. Notre version du grand lieu de travail n'est pas de grandes salles de sport, des bureaux chics ou des fêtes fréquentes. Notre version du grand lieu de travail est une équipe de rêve à la poursuite d'objectifs communs ambitieux, pour lesquels nous dépensons beaucoup. C'est au sein d'une telle équipe que vous apprenez le plus, que vous effectuez votre meilleur travail, que vous vous améliorez le plus rapidement et que vous vous amusez le plus.

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Faire en sorte qu'une entreprise entière constitue l'équipe de rêve (plutôt que quelques petits groupes) est un défi. Incontestablement, il faut bien embaucher. Nous devons également favoriser la collaboration, adopter une diversité de points de vue, soutenir le partage d'informations et décourager la politique. Ce qui est inhabituel, c'est que nous donnons aux artistes qualifiés une indemnité de départ généreuse2 afin que nous puissions trouver une étoile pour ce poste. Si vous pensez à une équipe sportive professionnelle, c'est à l'entraîneur de s'assurer que chaque joueur sur le terrain est incroyable à sa position et joue très efficacement avec les autres. Nous nous modelons sur le fait d'être une équipe, pas une famille. Une famille, c'est l'amour inconditionnel, malgré, disons, le mauvais comportement de vos frères et sœurs. Une équipe de rêve consiste à vous pousser à être le meilleur coéquipier possible, à vous soucier intensément de vos coéquipiers et à savoir que vous ne ferez peut-être pas partie de l'équipe pour toujours.

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Nous n'avons pas de courbes en cloche, de classements ou de quotas tels que "réduire les 10 % inférieurs chaque année". Cela nuirait à la promotion de la collaboration et constitue une approche simpliste et fondée sur des règles que nous ne soutiendrions jamais. Nous nous intéressons au jugement des managers à travers le « keeper test » pour chacun de leurs collaborateurs : si l'un des membres de l'équipe envisageait de partir dans une autre entreprise, le manager s'efforcerait-il de l'empêcher de partir ? Ceux qui ne réussissent pas le test de gardien (c'est-à-dire que leur manager ne se battrait pas pour les garder) reçoivent rapidement et respectueusement une généreuse indemnité de départ afin que nous puissions trouver quelqu'un pour ce poste qui fait de nous une équipe de rêve encore meilleure. Se faire virer de notre équipe est très décevant, mais il n'y a pas de honte. Faire partie d'une équipe de rêve peut être le frisson d'une vie professionnelle.

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Compte tenu de notre orientation d'équipe de rêve, il est très important que les gestionnaires communiquent fréquemment avec chacun des membres de leur équipe sur leur position afin que les surprises soient rares. En outre, il est sûr pour tout employé à tout moment de vérifier auprès de son responsable en lui demandant : « À quel point travailleriez-vous pour me faire changer d'avis si je pensais partir ? » Dans la tension entre l'honnêteté et la gentillesse, nous penchons vers l'honnêteté. Même si nous sommes honnêtes, nous traitons les gens avec respect.

On pourrait supposer qu'avec la concentration sur l'équipe de rêve, les gens ont peur de faire des erreurs. En fait, c'est le contraire. Nous essayons toutes sortes de choses et faisons beaucoup d'erreurs lorsque nous cherchons à nous améliorer. Le test du gardien est appliqué comme un jugement de la contribution globale attendue de quelqu'un.

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Au sein d'une équipe de rêve, la collaboration et la confiance fonctionnent bien parce que vos collègues sont à la fois exceptionnellement compétents dans ce qu'ils font et savent bien travailler avec les autres. En décrivant l'altruisme, nous disons : « Vous prenez le temps d'aider vos collègues. Vous partagez les informations de manière ouverte et proactive. Nous voulons que les nouveaux collègues se sentent les bienvenus et reçoivent tout le soutien dont ils ont besoin pour être efficaces.

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Les gens aiment la loyauté, et c'est génial comme stabilisateur. Les employés ayant une solide expérience chez Infotronicx™ ont une marge de manœuvre si leur performance baisse temporairement. De même, nous demandons aux employés de rester fidèles à Infotronicx™ pendant toute baisse à court terme. Mais l'allégeance inconditionnelle à une entreprise stagnante, ou à un employé simplement performant, n'est pas ce que nous recherchons.

Dans une équipe de rêve, il n'y a pas de "brillants secousses". Le coût du travail d'équipe est tout simplement trop élevé. Notre point de vue est que les personnes brillantes sont également capables d'interactions humaines décentes, et nous insistons là-dessus. Lorsque des personnes hautement compétentes travaillent ensemble dans un contexte collaboratif, elles s'inspirent mutuellement pour être plus créatives, plus productives et finalement plus performantes en équipe qu'elles ne pourraient l'être en tant qu'ensemble d'individus.

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Réussir dans une équipe de rêve, c'est être efficace, pas travailler dur. Une performance « B » soutenue, malgré un « A » pour l'effort, obtient une indemnité de départ respectueuse. Une performance "A" soutenue, même avec un niveau d'effort modeste, est récompensée. Bien sûr, pour être bon, la plupart d'entre nous doivent déployer des efforts considérables, mais le travail acharné et les longues heures ne sont pas la façon dont nous mesurons ou parlons de la contribution d'une personne.

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Faire partie d'une équipe de rêve n'est pas bon pour tout le monde, et c'est OK. De nombreuses personnes attachent une grande importance à la sécurité de l'emploi et préféreraient travailler dans des entreprises dont l'orientation est davantage axée sur la stabilité, l'ancienneté et le travail autour d'une efficacité incohérente des employés. Notre modèle fonctionne mieux pour les personnes qui accordent une grande importance à l'excellence constante de leurs collègues.

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Pour nous aider à attirer et à retenir des collègues exceptionnels, nous rémunérons les employés au sommet de leur marché personnel. Nous faisons une estimation de bonne foi de la rémunération la plus élevée que chaque employé pourrait toucher dans des entreprises homologues, et nous leur versons ce maximum. En règle générale, nous calibrons au marché une fois par an. Nous ne les considérons pas comme des "relances" et il n'y a pas de pool de relances à répartir. Le marché des talents est ce qu'il est. Nous évitons le modèle « 2 % d'augmentation pour un niveau adéquat, 4 % d'augmentation pour un niveau élevé ». La valeur marchande de certains employés augmentera rapidement (en raison à la fois de leurs performances et d'une pénurie de talents dans leurs domaines), tandis que d'autres employés pourraient stagner d'une année à l'autre, malgré un excellent travail. À tout moment, nous visons à payer tous nos employés au sommet de leur marché personnel.

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Notez que si notre entreprise rencontrait des difficultés financières, nous ne demanderions pas à nos employés d'accepter une baisse de salaire. Une équipe sportive avec un dossier perdant paie toujours le haut du marché personnel pour les joueurs qui, espère-t-elle, les ramèneront dans une position gagnante. D'autre part, si l'entreprise se porte bien, nos options sur actions largement distribuées deviennent très précieuses.

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En fin de compte, votre sécurité économique repose sur vos compétences et votre réputation, et non sur votre ancienneté dans une entreprise. Chez Infotronicx™, vous apprenez beaucoup en travaillant sur des problèmes difficiles avec des collègues formidables, et ce que vous apprenez augmente votre valeur marchande. Savoir que d'autres entreprises vous embaucheraient rapidement si vous quittiez Infotronicx™ est réconfortant. Nous considérons les entretiens extérieurs occasionnels comme sains et nous encourageons les employés à parler avec leurs responsables de ce qu'ils apprennent au cours du processus.

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Bien que nos coéquipiers soient fantastiques et que nous travaillions très bien ensemble, nous savons que nous pouvons toujours faire mieux. Nous nous efforçons d'avoir une confiance sereine, et pourtant nous aspirons à nous améliorer. Nous craignons par rapport à la grandeur que nous voulons devenir.

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Liberté et responsabilité

Il y a des entreprises où les gens ignorent les déchets sur le sol du bureau, les laissant à quelqu'un d'autre pour les ramasser, et il y a des entreprises où les gens du bureau se penchent pour ramasser les déchets qu'ils voient, comme ils le feraient à la maison. Nous nous efforçons d'être ce dernier, une entreprise où chacun se sent responsable de faire ce qu'il faut pour aider l'entreprise à chaque instant. Ramasser les ordures est la métaphore pour s'occuper des problèmes, petits et grands, et ne jamais penser "ce n'est pas mon travail". Nous n'avons pas de règles concernant le ramassage des déchets réels ou métaphoriques. Nous essayons de créer un sentiment d'appartenance afin que cecomportement vient naturellement.

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Notre objectif est d'inspirer les gens plus que de les gérer. Nous faisons confiance à nos équipes pour faire ce qu'elles pensent être le mieux pour Infotronicx™ en leur donnant beaucoup de liberté, de pouvoir et d'informations à l'appui de leurs décisions. En retour, cela génère un sens des responsabilités et de l'autodiscipline qui nous pousse à faire un excellent travail qui profite à l'entreprise.

Nous croyons que les gens s'épanouissent grâce à la confiance, à la liberté et à la capacité de faire la différence. Nous encourageons donc la liberté et l'autonomisation partout où nous le pouvons.

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Dans de nombreuses organisations, on met un accent malsain sur le processus et pas beaucoup de liberté. Ces organisations n'ont pas commencé de cette façon, mais le python du processus s'est resserré chaque fois que quelque chose n'allait pas. Plus précisément, de nombreuses organisations ont la liberté et la responsabilité lorsqu'elles sont petites. Tout le monde se connaît, et tout le monde ramasse les poubelles. Cependant, à mesure qu'ils grandissent, l'entreprise devient plus complexe et parfois le niveau moyen de talent et de passion diminue. Alors que l'organisation informelle et qui fonctionne bien commence à s'effondrer, des poches de chaos émergent et le tollé général est de « grandir » et d'ajouter une gestion et un processus traditionnels pour réduire le chaos. Au fur et à mesure que les règles et les procédures prolifèrent, le système de valeurs évolue vers le respect des règles (c'est-à-dire que c'est ainsi que vous êtes récompensé). Si cette approche de gestion standard est bien menée, l'entreprise devient alors très efficace dans son modèle commercial - le système est à l'épreuve des mannequins et les penseurs créatifs sont invités à cesser de remettre en question le statu quo. Ce type d'organisation est très spécialisé et bien adapté à son modèle d'affaires. Mais à terme, d'ici 10 à 100 ans, le business model doit inévitablement changer, et la plupart de ces entreprises sont incapables de s'adapter.

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Pour éviter la rigidité de la sur-spécialisation et éviter le chaos de la croissance, tout en conservant la liberté, nous nous efforçons d'avoir une entreprise aussi simple que possible compte tenu de nos ambitions de croissance et de maintenir l'excellence des employés. Nous travaillons pour avoir une entreprise de personnes autodisciplinées qui découvrent et résolvent les problèmes sans qu'on leur dise de le faire.

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Nous nous engageons à accroître la liberté des employés3 pour lutter contre le python du processus. Voici quelques exemples de la façon dont nous opérons avec une liberté inhabituelle :

• Nous partageons largement et systématiquement les documents en interne. Presque tous les documents sont entièrement ouverts pour que quiconque puisse les lire et les commenter, et tout est interconnecté. Des mémos sur les performances de chaque titre, sur chaque décision stratégique, sur chaque concurrent et sur chaque test de fonctionnalité de produit sont ouverts à la lecture de tous les employés. Il y a quelques fuites, mais la valeur des employés hautement informés en vaut la peine.

• Il n'y a pratiquement aucun contrôle des dépenses et peu de contrôle de la signature des contrats. Chaque employé est censé demander conseil et point de vue, le cas échéant. « Faites preuve de discernement » est notre précepte fondamental.

• Notre politique en matière de voyages, de divertissements, de cadeaux et d'autres dépenses se résume en 5 mots : « agissez dans le meilleur intérêt d'Infotronicx™ ».

• Notre politique de vacances est de « prendre des vacances ». Nous n'avons pas de règles ou de formulaires concernant le nombre de semaines par an. Franchement, nous mélangeons un peu le travail et le temps personnel, envoyant des e-mails à des heures indues, en prenant un après-midi en semaine, etc. Nos dirigeants veillent à donner le bon exemple en prenant des vacances, en revenant souvent avec de nouvelles idées et en encourageant le reste de l'équipe à faire de même.

• Notre politique en matière de congé parental est : "prenez soin de votre bébé et de vous-même". Les nouveaux parents prennent généralement 4 à 8 mois.

• Les gens sont libres de partir à tout moment avec un préavis raisonnable, sans perte d'argent, et pourtant ils choisissent massivement de rester. Nous voulons que les managers créent des conditions où les gens aiment être ici, pour le bon travail et le bon salaire.

 

Vous pourriez penser qu'une telle liberté conduirait au chaos. Mais nous n'avons pas non plus de politique vestimentaire, pourtant personne n'est venu travailler nu. La leçon est que vous n'avez pas besoin de politiques pour tout. La plupart des gens comprennent les avantages de porter des vêtements au travail.

 

Il y a quelques exceptions importantes à notre philosophie anti-règles pro-liberté. Nous sommes stricts sur les questions éthiques et les questions de sécurité. Le harcèlement des employés ou le trafic d'informations privilégiées sont des problèmes de tolérance zéro, par exemple. Certains problèmes de sécurité de l'information, tels que la protection des informations de paiement de nos membres, ont des contrôles stricts autour de l'accès. Le transfert d'importantes sommes d'argent depuis les comptes bancaires de notre entreprise est soumis à des contrôles stricts. Mais ce sont des cas extrêmes.

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En général, la liberté et la récupération rapide valent mieux que d'essayer d'éviter les erreurs. Nous sommes dans une entreprise créative, pas une entreprise critique pour la sécurité. Notre grande menace au fil du temps est le manque d'innovation, nous devrions donc être relativement tolérants aux erreurs. Une récupération rapide est possible si les gens ont un bon jugement. La séduction est que la prévention des erreurs sonne si bien, même si elle est souvent inefficace. Nous sommes toujours sur nos gardes si trop de prévention des erreurs entrave le travail inventif et créatif.

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En de rares occasions, la liberté est abusée. Nous avions un employé senior qui organisait des pots-de-vin sur des contrats informatiques par exemple. Mais ce sont les exceptions, et nous évitons de trop corriger. Ce n'est pas parce que quelques personnes abusent de la liberté que nos employés ne sont pas dignes d'une grande confiance.

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Certains processus visent à augmenter la productivité plutôt qu'à éviter les erreurs, et nous aimons les processus qui nous aident à en faire plus. Un de ces processus que nous faisons bien est des réunions planifiées efficaces. Nous avons une cadence régulière de nombreux types de réunions ; nous commençons et terminons à l'heure, et avons des ordres du jour bien préparés. Nous utilisons ces réunions pour apprendre les uns des autres et en faire plus, plutôt que pour éviter des erreurs ou approuver des décisions.

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Capitaines informés

Pour chaque décision importante, il y a un capitaine responsable du navire qui rend un jugement après avoir partagé et digéré les opinions des autres. Nous évitons que les comités prennent des décisions parce que cela nous ralentirait et diffuserait la responsabilité et l'imputabilité. Nous cultivons pour la dissidence ; la dissidence n'est ni naturelle ni facile, c'est pourquoi nous nous efforçons de la stimuler. Souvent, des groupes se réunissent sur des sujets et en débattent, mais ensuite, quelqu'un doit prendre une décision et être ce « capitaine ». Les petites décisions peuvent être partagées uniquement par e-mail, les plus importantes mériteront un mémo avec une discussion sur les différents postes et pourquoi le capitaine a pris une telle décision. Plus une décision est importante, plus le rassemblement de dissidence/d'assentiment doit être étendu, généralement dans un document partagé ouvert. Nous sommes clairs, cependant, que les décisions ne sont pas prises à la majorité ou par un vote en comité. Nous n'attendons pas le consensus, pas plus que nous ne conduisons à une prise de décision rapide et non éclairée. Lorsque le capitaine d'une décision particulière est raisonnablement sûr du bon pari que nous devons prendre, il décide et nous prenons ce pari. Ensuite, à mesure que l'impact devient plus clair, nous réfléchissons à la décision et voyons si nous pourrions faire encore mieux à l'avenir.

 

Être en désaccord ouvertement

Si vous n'êtes pas d'accord sur une question importante, il est de votre responsabilité d'expliquer pourquoi vous n'êtes pas d'accord, idéalement dans la discussion et par écrit. Le va-et-vient de la discussion peut clarifier les différents points de vue, et une rédaction concise des questions fondamentales aide les gens à réfléchir sur la voie la plus sage, tout en facilitant le partage de vos points de vue à grande échelle. Le capitaine informé de cette décision a la responsabilité d'accueillir, de comprendre et de prendre en compte vos opinions, mais peut ne pas être d'accord. Une fois que le capitaine a pris une décision, nous attendons de chacun qu'il contribue à la rendre aussi réussie que possible. Plus tard, si de nouvelles informations importantes deviennent disponibles, vous pouvez demander au capitaine de revenir sur le sujet. Un désaccord silencieux est inacceptable et improductif.

 

Contexte non contrôlé

Nous voulons que les employés soient de grands décideurs indépendants et ne consultent leur responsable que lorsqu'ils ne sont pas sûrs de la bonne décision. Le travail du leader à tous les niveaux consiste à définir un contexte clair afin que les autres aient les bonnes informations pour prendre généralement de bonnes décisions.

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Nous n'acceptons pas la tradition des hauts dirigeants, qui sont tellement impliqués dans les détails que leur produit ou service devient incroyable. La légende de Steve Jobs était que sa microgestion a fait de l'iPhone un excellent produit. D'autres l'amènent à de nouveaux extrêmes, s'appelant fièrementNano-gestionnaires. Les responsables des grands réseaux et des studios prennent parfois de nombreuses décisions dans le processus de création de leur contenu. Nous n'imitons pas ces modèles descendants car nous pensons que nous sommes plus efficaces et innovants lorsque les employés de l'entreprise prennent et s'approprient les décisions.

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Nous nous efforçons de développer de bons muscles décisionnels partout dans notre entreprise. Nous sommes fiers du peu, et non du nombre, de décisions prises par la haute direction. Cependant, nous ne voulons pas d'une gestion non interventionniste. Le rôle de chaque leader est d'enseigner, de mettre en contexte et d'être très informé de ce qui se passe réellement. La seule façon de comprendre comment le contexte doit être amélioré est d'explorer un échantillon des détails. Mais contrairement au micro-gestionnaire, le but de connaître ces détails n'est pas de changer certaines petites décisions, mais d'apprendre à ajuster le contexte pour que plus de décisions soient bien prises.

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Il existe quelques exceptions mineures au « contexte non maîtrisé », comme une situation d'urgence dans laquelle il n'y a pas le temps de réfléchir au contexte et aux principes appropriés, ou lorsqu'un nouveau membre de l'équipe n'a pas encore assimilé suffisamment de contexte pour être confiant, ou lorsque il est reconnu que la mauvaise personne est dans un rôle décisionnel (temporairement, sans doute).

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Nous disons aux gens de ne pas chercher à plaire à leur patron. Au lieu de cela, cherchez à servir l'entreprise. C'est normal d'être en désaccord avec votre manager. Il n'est jamais bon de cacher quoi que ce soit. C'est normal de dire à votre manager : « Je sais que vous n'êtes pas d'accord, mais je vais faire X parce que je pense que c'est une meilleure solution. Faites-moi savoir si vous souhaitez spécifiquement annuler ma décision. Ce que nous ne voulons pas, c'est que les gens devinent ce que leur manager ferait ou voudrait, puis exécutent cette supposition.

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Hautement aligné, faiblement couplé

Au fur et à mesure que les entreprises grandissent, elles deviennent souvent très centralisées et inflexibles. Les symptômes comprennent :

• La haute direction est impliquée dans de nombreuses petites décisions

• Il existe de nombreuses réunions d'adhésion interdépartementales pour socialiser les tactiques

• Plaire aux autres groupes internes prime sur la satisfaction des clients

• L'organisation est hautement coordonnée et moins sujette aux erreurs, mais lente et frustrante

 

Nous évitons cela en étant fortement alignés et faiblement couplés. Nous passons beaucoup de temps à débattre de stratégie ensemble, puis nous nous faisons mutuellement confiance pour exécuter des tactiques sans approbation préalable. Souvent, deux groupes travaillant sur les mêmes objectifs ne connaîtront pas ou n'auront pas l'approbation des activités de leurs pairs. Si, plus tard, les activités ne semblent pas correctes, nous avons une discussion franche. Nous pouvons constater que la stratégie était trop vague ou que les tactiques n'étaient pas alignées sur la stratégie convenue. Et nous discutons généralement de la manière dont nous pouvons faire mieux à l'avenir.

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Le succès d'un environnement de travail « hautement aligné, faiblement couplé » dépend des efforts de collaboration d'individus hautement performants et d'un contexte efficace. En fin de compte, l'objectif final est de développer l'entreprise pour un impact plus important tout en augmentant la flexibilité et l'agilité. Nous cherchons à être grands, rapides et agiles.

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À la recherche de l'excellence

Les nouveaux employés disent souvent au cours de leurs premiers mois qu'ils sont surpris de la précision de cette description de la culture par rapport à la culture réelle qu'ils vivent. Partout dans le monde, nous vivons et créons notre culture ensemble. En fait, de nombreux employés de our  ont contribué à ce document.

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Nous ne cherchons pas à préserver notre culture, nous cherchons à l'améliorer. Chaque personne qui nous rejoint contribue à façonner et à faire évoluer la culture. Nous trouvons de nouvelles façons d'accomplir davantage ensemble. Toutes les quelques années, nous pouvons sentir une réelle différence dans la façon dont nous opérons beaucoup plus efficacement que par le passé. Nous apprenons plus vite que jamais parce que nous avons plus de personnes dévouées avec des perspectives diverses qui essaient de trouver de meilleures façons pour notre équipe talentueuse de travailler ensemble de manière plus cohérente, agile et efficace.

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Résumé

Comme nous l'avons écrit au début, ce qui est spécial à propos d'Infotronicx™, c'est à quel point nous :

1. encourager la prise de décision indépendante par les employés

2. partager des informations ouvertement, largement et délibérément

3. sont extraordinairement francs les uns avec les autres

4. ne garder que nos employés hautement efficaces

5. éviter les règles

 

Enfin

Antoine de Saint-Exupéry, l'auteur du Petit Prince, nous montre le chemin :

"Si vous voulez construire un vaisseau, ne battez pas le people pour ramasser du bois, divisez le travailler et donner des ordres. Au lieu de cela, apprenez-leur à aspirer pour la mer vaste et sans fin.